La venda de Astrea. Violencia laboral en la administración de Justicia, por Francisco Javier Abajo Olivares


LA VENDA DE ASTREA.


VIOLENCIA LABORAL EN LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA, por Francisco Javier Abajo Olivares[1]


 


Cuando se habla de “mobbing”, de acoso laboral o, más genéricamente, de violencia laboral, los expertos coinciden en señalar el ámbito de la administración pública como uno de los más proclives a generar ambientes en los cuales, por uno u otro motivo, las diferentes violencias laborales –y los violentos- encuentran un terreno especialmente abonado.


 


Recordando algunas de las características de tipo organizativo que en su momento señalábamos como favorecedoras de la aparición de situaciones de mobbing  podemos indicar1


 


-          Asignación incorrecta o insuficiente de los recursos humanos y materiales.


-          Burocratización de la estructura organizacional.


-          Rigidez organizativa.


-          Estilos de dirección autoritarios.


-          Mecanismos inadecuados de promoción a posiciones de dirección.


-          Falta de formación en management y liderazgo.


-          Responsabilidades diluidas, funciones imprecisas, etc.


-          El aislamiento de la organización respecto de su entorno.


-          Una cultura organizacional estereotipada.


-          Improductividad.


-          Ausencia de mecanismos adecuados de resolución de conflictos.


 


















1. ABAJO OLIVARES Francisco Javier. “Mobbing. Acoso Psicológico en el ámbito laboral”. LexisNexis Depalma. Buenos Aires.2004. Págs. 149-152




 

Estas características, que sin duda el lector identificará fácilmente con la realidad de la Administración Pública en su conjunto, resultan de aplicación a uno de los ámbitos que, por su funcionalidad, debiera ser más sensible a la temática de la violencia laboral –y en el que, sin embargo, se repiten día a día las situaciones de mobbing, de injusticia, de violencia-: la Administración de Justicia.


 


Hace algunos meses fuimos convocados a colaborar con la Unión de Empleados de la Justicia de la Nación (UEJN) para abordar aquellas situaciones que pudieran estar encuadradas dentro de los conceptos de mobbing o acoso laboral.


 


Así, y desde el mes de Julio de 2003, hemos contado con un inmejorable lugar de observación para  analizar cuál es la realidad dentro del marco de la Justicia Nacional, no solo en el marco de los Juzgados Nacionales con sede en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, sino también en la Justicia Federal con asiento en el interior del país. A estos efectos, y con un importante contenido casuístico, es necesario destacar también al Ministerio Público –principalmente Fiscalías-


 


Obviamente, no todos los Jueces y Secretarios, no todos los Fiscales, son acosadores u hostigadores. Afortunadamente, son sin duda una minoría, pero que con sus actitudes y comportamientos cotidianos, y prolongados en el tiempo, perjudican a la institución en su conjunto.


 


Tampoco todos los que acuden pidiendo el auxilio gremial son, en sentido estricto, víctimas. Hay oportunidades en que situaciones de presión laboral, de exigencia, o de búsqueda de la excelencia, son percibidas por algún agente de la administración de justicia como una persecución cuando, en esencia, se trata simplemente de un afán por ser más eficientes. Sin embargo, estos casos son excepciones.


 


En las próximas líneas analizaremos brevemente –cuestiones de espacio así lo exigen- algunas de las características peculiares que, en estos meses hemos podido observar y analizar. Nuestra intención es, no sólo denunciar públicamente estos hechos sino, lo que a nuestro juicio es más importante, generar en la opinión pública y, fundamentalmente en los principales actores de esta verdadera tragicomedia (Jueces, Secretarios, Magistrados, agentes judiciales de los diferentes niveles, Fiscales, Corte Suprema de Justicia, Consejo de la Magistratura, etc.), la inquietud por mejorar el sistema, la necesidad por embarcarse, de una vez y en serio, en un proceso de mejora de la Administración de Justicia que se encuentra ya en marcha pero al que aún le queda mucho camino por recorrer.


 


 


Un entorno laboral perverso.


 


Durante muchos años –sin duda demasiados- el acceso a la “gran familia judicial” vino determinado en gran medida, en el pasado, por una serie de “ismos” que, en muchos casos, nos han llevado al lugar donde estamos hoy: amiguismos, nepotismos, favoritismos, despotismos y, cada tanto, cretinismos, fueron conformando una telaraña de relaciones que ni siquiera la incorporación de individuos altamente capaces y cualificados –que los hay, y en un elevado número- han logrado compensar.


 


Convengamos que, durante demasiado tiempo, en el camino de acceso a un empleo o un cargo en la Administración de Justicia –y me refiero, en general, a todos los niveles incluyendo, dicho sea con el debido respeto, a Jueces y Magistrados-, competían aquellos que tenían un determinado nivel o capacidad intelectual o laboral, con otros cuyos méritos tenían que ver más con ser hijo, primo, hermano o amigo de “alguien” los suficientemente bien ubicado en la pirámide organizacional de la Justicia –o de su prima, la Política-, que con el principio de la idoneidad. De esta manera, nuestro entorno judicial fue creciendo de la mano de quienes se encontraban verdaderamente capacitados para ello –y a los que es necesario honrar-, mientras que debía arrastrar la carga de los segundos.


 


Sabemos que actualmente la situación probablemente no sea tan escandalosa, pero lo cierto es que nuestra realidad, hoy, proviene de nuestro pasado, y nuestro pasado, lamentablemente, deja bastante que desear.


 


Hoy –por más que nos duela reconocerlo, como profesionales del Derecho, y como justiciables- en nuestra Justicia conviven estos dos tipos de personajes, en un entorno que puede tornarse verdaderamente hostil si se lo propone.


 


Si nos detenemos un minuto a pensar acerca de las características que señalábamos al comienzo de esta nota, no nos costará trabajo identificar la realidad que vive la Administración de Justicia con lo allí señalado.


 


Sin duda se trata de una estructura organizativa marcadamente rígida y burocratizada, donde cada paso en el ascenso está claramente pautado de antemano, aunque no por ello resulta eficaz, justo ni adecuado.


 


Nos encontramos con unos manifiestamente ineficaces mecanismos de promoción en los que el superior jerárquico otorga la puntuación a sus inferiores y subordinados, siguiendo en ocasiones criterios absolutamente personales y subjetivos, con el único contralor –en el mejor de los casos- de un recurso administrativo por parte de quien ve postergarse un año más su ascenso como consecuencia de las calificaciones. Lo que aún es peor, en muchas oportunidades es precisamente ese superior jerárquico quien obstaculiza, deliberadamente, el ascenso del agente judicial, o quien le hostiga con determinadas conductas.


 


El aislamiento de la organización respecto de su entorno  hace, en otro orden de cosas, que lo que ocurre en su interior deba ser resuelto –cuando se resuelve- siguiendo el criterio de lavar los trapos sucios dentro de casa. En aquellos casos más graves, puede obtenerse una eventual respuesta varios años más tarde a través del Consejo de la Magistratura.


 


Su “improductividad” es a todas luces manifiesta (hemos de entender este término en el sentido, no de inactividad o de ociosidad, sino de improductividad en sentido económico: no produce ningún bien o servicio que posteriormente pase al mercado competitivo; no se vende su producto ni debe pelear un mercado con competidores ávidos de capturar para sí un número limitado de potenciales clientes). En este sentido, la Administración de Justicia no produce nada. Si se dictan muchas o pocas Sentencias –a pesar del esfuerzo y trabajo de los diferentes agentes-, si éstas son o no ajustadas a Derecho o acertadas, no trasciende más allá del ámbito de los interesados en un proceso judicial –salvo casos muy excepcionales y verdaderamente escandalosos-. No hay competencia posible, ni se van a pedir responsabilidades que le cuesten el cargo –y el sueldo- a ningún ejecutivo o responsable de la línea superior.


 


Por supuesto, no existe mecanismo alguno de resolución de conflictos. Los eventuales procedimientos de corte administrativista suponen sistemas recursivos que, en ningún caso, revuelven los conflictos. Mucho menos aún cuando nos encontramos ante estilos de dirección autoritarios –ya entraremos en ello más adelante- en los que, con una carencia absoluta de formación en management y liderazgo, se pone al frente de equipos humanos a quienes, no solamente no han recibido capacitación para ello, sino que, en muchos casos, tampoco están interesados en convertirse en líderes de su grupo de trabajo.


 


El propio esquema de nuestros actuales Juzgados –por poner un ejemplo- hacen que su titular maneje su ámbito directo de influencia con una suerte de poder absoluto que puede convertirse en un hábil liderazgo –en muchos casos- o en una especie de señorío feudal donde el superior jerárquico –devenido señor-  se convierte en “dueño de vida y hacienda” de los agentes y subordinados que de él dependen -cual siervos de la gleba que permanecieran cautivos –en otros-.


 


Resulta imprescindible detenerse un momento para poder evaluar lo pernicioso del ámbito laboral al que estamos haciendo referencia. Baste para ello tomar como muestra el nivel de licencias médicas –la mayoría originadas en situaciones de estrés o en tipologías de índole psicosomático vinculadas con éste- que se ponen de manifiesto regularmente dentro del ámbito judicial y que, en algunos casos –según hemos podido constatar- ha superado un 30 % del personal, en forma mensual. En algunos casos extremos, solicitar una licencia médica es el único camino que quien sufre de estas situaciones encuentra para sobrevivir.


 


A todo esto hemos de sumar la inexistencia de un verdadero mecanismo de promoción y ascensos, incorporaciones decididas de antemano, métodos subjetivos –que no objetivos- de valoración, inequidades, injusticias, etc.


 


 


ALGUNOS PERFILES DE AGRESORES


 


         No pretendemos elaborar ahora un amplio catálogo de los agresores que en estos meses han pasado frente a nosotros. Los hay de diferentes tipos. Sin embargo, sí es necesario hacer un par de llamados de atención hacia ciertas características de personalidad que, unidas a las falencias de orden organizacional, generan situaciones inaceptables.


 


         En primer lugar, se presentan marcadas coincidencias en el sentido de señalar a muchos agresores como una suerte de señores feudales que, después de años de manejar en forma autoritaria SU Juzgado, SU Secretaría ó SU Fiscalía –por ejemplo-, y amparados en un poder que, imaginaria o realmente, poseen y detentan públicamente, parecen ignorar que son servidores públicos y que ocupan el lugar y la dignidad que les confiere el cargo para llevar a cabo una función específica.


 


         Así, y sobre esa ficción de haber convertido el ámbito laboral que de ellos depende en una especie de satrapía persa, consideran al personal de la dependencia en cuestión como SU personal, y lo utilizan para tareas o encargos personales –siempre en tiempo hábil laboral-, originados a menudo en meros caprichos personales. De otro lado, la presión cotidiana se agrava ante el hecho –indiscutible para ellos- de que las cosas se hacen a SU  manera.


 


         La personalidad de estos individuos –insistimos, sin duda casos aislados dentro de la “gran familia judicial”, a la que causan un enorme daño- combina la mayor parte de los casos características que oscilan desde el “psicópata organizacional”, a la personalidad paranoide, o al perverso narcisista2


 


         Y, sin duda en muchos casos, al analizarlos en detalle, nos encontramos con representantes de del “Síndrome de Mediocridad Inoperante Activa (MIA)”, término que fuera magistralmente acuñado por el Dr. José Luis González de Rivera3.


 


         El poder que –como responsables máximos del entorno laboral- detentan estos sujetos, hace que trasladen al ámbito de trabajo todas sus fobias, sus obsesiones y sus miserias. Como detentadores de ese poder, han llegado, en algunos extremos, a pedir a determinado empleado que les acompañen al banco a hacer gestiones “porque no les gusta ir solos”; les han pedido que les presten una tarjeta de crédito personal para señar un electrodoméstico que querían reservar en ese momento; les han enviado, en horario laboral, a pagar la cuota del colegio de sus hijos, la boleta del cable, etc.


 


         La utilización en provecho o servicio propio de recursos públicos resulta, a todas luces, no solo impropia para aquellos que debieran ser modelo ante la sociedad, sino que entra de lleno en figuras claramente sancionable –en las que no nos vamos a adentrar en esta oportunidad-.


 


         Al consultar con los empleados y agentes, protagonistas pasivos de estas situaciones, la respuesta es sistemáticamente la misma: “nunca nos negamos... no hay opción... por el temor generalizado a una represalia... todo lo que acatamos es para sobrevivir...”.


 













 
 








2. ABAJO OLIVARES Francisco Javier. “Mobbing. Acoso Psicológico en el ámbito laboral”. LexisNexis Depalma. Buenos Aires.2004. Págs. 95-114


3. GONZÁLEZ DE RIVERA José Luis. El maltrato psicológico. Cómo defenderse del mobbing y otras formas de acoso. Espasa Práctico. Madrid.2002. Págs. 87/94.


También, ABAJO OLIVARES Francisco Javier. “Mobbing. Acoso Psicológico en el ámbito laboral”. LexisNexis Depalma. Buenos Aires.2004. Págs. 107-110


 




 

 


 


 


 


         En efecto, cuando analizamos el concepto de mobbing descendente –también denominado bossing-, podemos definirlo como “una situación en la cual un individuo que se encuentra en una cierta situación de poder dentro de la escala jerárquica acosa a uno o varios individuos que se encuentran subordinados a él”.4


 


         La situación de poder en estos casos es a todas luces innegable.


 


Más aún, ese poder está vinculado estrechamente con el denominado “Poder coercitivo”: “con base fundamental en el miedo, en el temor a las consecuencias negativas ante la desobediencia, manifestadas esencialmente a través de la posibilidad sancionadora...5.


 


Esto nos lleva al siguiente aspecto que queremos abordar en esta oportunidad.


 


LAS CONDUCTAS DE ACOSO.


 


No vamos a reiterar aquí las conductas tradicionalmente consideradas como constitutivas de situaciones de mobbing. De sobra son ya conocidos tanto el LIPT de Leymann, con sus 45 conductas originales, como las adaptaciones y modificaciones llevadas a cabo por el Dr. José Luis González de Rivera, o por el autor de este trabajo6.


 


Sí vamos a detenernos siquiera brevemente en determinadas conductas que, junto a los gritos, los insultos, los desprecios o el ninguneo, resultan propios del ámbito laboral en el que nos encontramos.


 


         Así, podemos destacar, por ejemplo, y entre otras conductas, la asignación de tareas o funciones clara y marcadamente por debajo de las capacidades y del cargo de la víctima: mantener –como castigo no explicitado- durante uno o dos años a un oficial en la mesa de entradas de un Juzgado, junto a los meritorios que recién se incorporan, impidiéndole siquiera preparar


 













 
 








4. ABAJO OLIVARES Francisco Javier. “Mobbing. Acoso Psicológico en el ámbito laboral”. LexisNexis Depalma. Buenos Aires.2004. Págs. 34-35


5. ABAJO OLIVARES, Francisco Javier. Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral. Ed. LexisNexis DePalma. Buenos Aires, 2004. Págs.34-35.


6. En análisis de los diferentes listados de conductas pueden encontrarse en nuestro trabajo ya citado, págs. 77-93


 


 


 




 

 


 


 


proveídos simples, cuando ha demostrado sobradamente condiciones, y mientras que sí se les permite hacerlo a otros empleados con menor antigüedad y categoría.


 


         Hacer –públicamente y de manera que todos en el Juzgado lo sepan- que un empleado de rango o categoría inferior revise sistemáticamente las resoluciones que debe preparar un Secretario –a pesar de que, generalmente, ninguna de ellas necesite de correcciones-.













 
 








 




 

 


 


 


         Junto a estas conductas, aparecen otras igualmente vinculadas con medidas de tipo organizacional y, especialmente dentro del ámbito sancionador y/o de premio.


 


         En efecto, no es extraño encontrar sumarios, procedimientos sancionadores, etc. muchas veces finalizados a favor del agente o empleado pero que, sin embargo, suponen un desgaste permanente.


 


         La determinación de puntajes y calificaciones que, anualmente, se realizan a fin de establecer el ranking de ascensos  es, sin duda, otro de los ámbitos donde las persecuciones y hostigamientos se hacen más evidentes. Postergar durante años –cuando no indefinidamente- los merecidos ascensos de determinado empleado utilizando para ello criterios y conceptos absolutamente subjetivos a la hora de calificar; materializar las calificaciones usando criterios diferentes según se aplique a uno u otro empleado; etc. Todos ellos son ejemplos de injusticia, persecución y, por ende, de violencia laboral.


 


LAS VICTIMAS.


 


         Hemos de señalar aquí cómo en estos meses no sólo han acudido a nosotros, en busca de contención, empleados o agentes judiciales de los niveles más bajos del escalafón. Por nuestro escritorio ha desfilado desde personal  de maestranza hasta Secretarios, prosecretarios, oficiales, etc.


 


         Si bien, tal como frecuentemente se señala al abordar la cuestión, no existe un perfil “tipo” de las víctimas, y cualquiera de nosotros puede convertirse mañana en una, sí es cierto que, como empleados públicos, presentan ciertas características que los convierten en especialmente vulnerables.


 


         En especial, nos estamos refiriendo a su idea de “estabilidad” y de “seguridad”. Se trata de personas –en su mayoría- para quienes esos dos principios, y el hecho de saber que, en condiciones normales, su vida profesional seguirá unas determinadas pautas, definidas y –en principio- esperables, son más importantes que una mejor retribución.


 


         Ese pensamiento, esa necesidad de seguridad o de previsibilidad, los convierte en víctimas especialmente vulnerables, ya que están dispuestos a soportar todo –o casi todo- y durante largos períodos de tiempo, con tal de no ver peligrar su estabilidad.


 


         Junto a ello, hemos podido observar como regla general –y con algunas excepciones a los que, desde ya, hacemos llegar nuestro reconocimiento- un elemento común: el miedo. Un temor –por momentos terror- generalizado a contar qué pasa. Un temor sistemático a denunciar. El temor a ser “etiquetado” como empleado problemático en un ámbito “chico y donde se conocen todos”.


 


         Sin embargo, ha habido algunos que han dicho “basta”. Han contado su experiencia y, gracias a ellos, se han elevado las denuncias oportunas. Es éste el único camino válido que nos queda: escuchar la voz de las víctimas. Sabemos que aún debe pasar tiempo para que, como sociedad, comencemos a sensibilizarnos contra estas manifestaciones de violencia social, por momentos naturalizada y silenciada.


 


Toda violencia social es repudiable –y la violencia laboral en cualquiera de sus manifestaciones, lo es-. Aún más cuando esa violencia es perpetrada por aquellos que, como sostiene Carlos Sluzky “tienen la responsabilidad social y legal de cuidar a los ciudadanos, de mantener el orden en su mundo, de preservar la estabilidad y predictibilidad de sus vidas: el Estado, a través de sus agentes...7.


 


Cuando el artículo 14 bis de la Constitución Nacional reconoce como derecho inalienable del trabajador el de gozar de condiciones dignas de trabajo, hemos de remitirnos necesariamente a la definición que la OIT hace de trabajo decente,  entendiendo por tal trabajo seguro, dentro de un marco de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana. El término condiciones dignas, igualmente, hace referencia necesariamente a una situación adecuada a lo que a seguridad e higiene laborales se refiere. Esta situación alcanza tanto a elementos de tipo físico como psicofísico, dentro de lo que se denomina medioambiente laboral y que incluye factores de tipo organizacional.


 


         Creemos que, junto con aquellos verdaderamente involucrados en trabajar para conseguir una Justicia moderna, transparente, efectiva y eficiente, debemos –finalmente y aunque ello resulte doloroso- sacarle la venda a Astrea. Debemos mirar y mirarnos de frente. Solamente así, siendo críticos de nosotros mismos, y escuchando a aquellos que tienen algo que decirnos –aunque no nos guste o no coincidamos con ellos- podremos conseguirlo.


 


         Una Justicia que trata a sus agentes en forma injusta, violenta, agresiva, no es Justicia, y tampoco puede serlo para el resto de ciudadanos de un país que, a gritos, necesita volver a creer en sus instituciones esenciales.


 


 













 
 








7. SLUZKY Carlos. “Violencia Política y Social: implicaciones terapéuticas de un modelo general” en Nuevos Paradigmas y Subjetividad. Edit. Piados. Buenos Aires, 1994.


 


NOTA: Recomendamos la lectura de la obra de la Lic. Diana Sialpi “Violencias en la administración pública. Casos y miradas para pensar la administración pública como ámbito laboral”. Ed. Catálogos. Buenos Aires. 2004.




 

 


 


 


 


         Pero no solo basta la voluntad y el trabajo aislado de aquellos que con su esfuerzo cotidiano (ya sean Magistrados, Funcionarios, o agentes judiciales de las diferentes dependencias y niveles) hacen posible que la administración de justicia en Argentina se lleve a cabo en un medio ambiente laboral adecuado. Es necesario que, desde todos los poderes y desde los diferentes ámbitos –y he aquí la impostergable e ineludible responsabilidad del Estado-, se ponga en marcha un verdadero mecanismo de modernización de la Justicia, incluyendo la reglamentación adecuada para poder freno a estas conductas.


 


         Para finalizar este breve análisis, nos permitimos acudir a las fuentes. En la redacción que Recesvinto diera al Liber Iudicorum (A.654), leemos: “Quoniam novitatem legum vetustas viciorum exegit et innovare leges veternosas peccaminum antiquitas inpetrabit” (Porque lo antiguo de los vicios exige novedad en las leyes y la arraigada antigüedad de los pecados, reclama innovar las leyes). AMEN.


 






[1] Lic. en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Abogado especialista en Derecho Laboral. Mediador. Autor de “Mobbing. El acoso psicológico en el ámbito laboral”, Editorial LexisNexis Depalma. Colaborador en la redacción del proyecto contra la violencia laboral presentado por los Senadores Nacionales Picheto, Negre de Alonso y Ochoa. Asesor de la Unión de Empleados de la Justicia Nacional.