El Mobbing o Acoso Psicológico en el Trabajo, por Iñaki Piñuel y Zabala


 


 



El Dr Iñaki Piñuel (innaki.pinnuel@uah.es) es Profesor titular de organización y recursos humanos de la Universidad de Alcalá (España). Es director de los estudios Cisneros.


Es pionero en la divulgación e investigación sobre el Mobbing en España y autor de las primeras monografías sobre el problema del Acoso psicológico en España: "Mobbing : Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo" Ed Sal Terrae. y “Mobbing: Manual de Autoayuda”. Ed Aguilar.


Ha publicado recientemente la obra :  Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas .Ed Aguilar (Junio 2004)



 


1 Definición de mobbing


 


El concepto de mobbing, traducido de manera correcta al castellano como acoso psicológico y no  “acoso moral” (deberíamos decir inmoral en todo caso), posee un sustrato ético esencial que se refiere a la falta de respeto y de consideración del derecho a la dignidad del trabajador como un elemento relevante o sustancial de la relación laboral.


En el año 2001, y con ocasión de la publicación en España por nuestra parte del primer libro monográfico sobre Mobbing o Acoso psicológico en el trabajo : “Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo” y la presencia en la sesión del Senado de 19 de Junio de 2001 que aprobó por unanimidad una resolución sobre acoso psicológico, definíamos el mobbing como:



 


el continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con él cruelmente con el objeto de lograr su aniquilación o destrucción psicológica y obtener su salida de la organización o su sometimiento a través de diferentes procedimientos ilegales, ilícitos, o ajenos a un trato respetuoso o humanitario y que atentan contra la dignidad del trabajador”.


 



 


El objetivo de la práctica del mobbing es “intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir, emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a eliminarla de la organización y a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar, y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la ocasión que le brinda la situación organizativa particular (reorganización, caos, desorganización, urgencia,  reducción de costes, burocratización, cambios vertiginosos, etc-...) para canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopáticas”  (Piñuel  2001)


 


Los tres criterios diagnósticos más comúnmente aceptados por los investigadores europeos, que sirven para dilucidar si estamos o no ante casos de Mobbing son:


 



·         la existencia de una o más de las conductas de hostigamiento internacionalmente reconocidas por la Investigación como tales .


·         la duración del hostigamiento como algo que se presenta a lo largo de un período y por lo tanto que no responde a una acción puntual o esporádica. Se entiende que como mínimo a lo largo de más de 6 meses.


·         La repetición de las conductas de hostigamiento o frecuencia de los comportamientos de hostigamiento por lo menos semanal. (una vez o más a la semana)



 


La concurrencia de estas tres características acreditan la existencia de un trabajador sometido a un cuadro de Acoso Psicológico en el trabajo o Mobbing.


La adscripción de un trabajador al grupo de víctimas de acoso debe después matizarse en relación al número de conductas de Mobbing que padece y a la duración (antigüedad) de las agresiones. Ello proporciona diferentes índices de gravedad en el pronóstico de cada uno de los casos.


 


2 Diagnóstico diferencial del acoso psicológico en el trabajo.


 


La enorme divulgación mediática del problema del acoso psicológico en el trabajo puede llevar al error de trivializar o banalizar este problema pasándose de una situación en la que el mobbing era clandestino, a otra en la que cualquier desencuentro o conflicto pudiera ser entendido como un caso de Mobbing. Para evitar esto es necesario proceder con el mayor rigor a establecer las diferencias entre diferentes situaciones y casos en la vida de las organizaciones.


El acoso psicológico no debe ser evaluado sin más como un simple conflicto.


Tampoco es un comportamiento casual o accidental sino que busca obtener un efecto perverso: la destrucción, el sometimiento o la exclusión de un trabajador


Los conflictos puntuales o los desencuentros son parte de las relaciones humanas y no son situaciones de acoso psicológico. Sin embargo suele ser el escalamiento de un conflicto en el tiempo sin una gestión proactiva la que puede llevar a casos de mobbing.


El mobbing no debe confundirse con fenómenos comunes y frecuentes en el trabajo entre personas como pueden ser los siguientes:


 


- tener un mal día en la oficina


- tener un jefe o compañero un poco "quisquilloso"


- tener una "bronca" puntual con algún compañero o jefe


- tener una temporada de mucho trabajo


- estar estresado


- trabajar en un ambiente enrarecido o conflictivo


-tener un conflicto, una discusión, un desencuentro puntual



El mobbing por el contrario se manifiesta por un comportamiento de persecución continuado y persistente que se materializa en:


 


·         intentar someter o eliminar a una persona de su puesto de trabajo usando maquinaciones contra ella


·         desestabilizar emocionalmente a una persona mediante todo tipo de estrategias buscando que esta "explote"


·         atacar sistemáticamente a una persona criticando destructivamente cuanto realiza en su trabajo


·         maltratar verbalmente a una persona mediante amenazas o gritos o insultos para minarla psicológicamente atacando su dignidad


·         deteriorar deliberadamente el rendimiento laboral de una persona


·         hostigar sistemáticamente a una persona mediante acusaciones falsas acerca de su trabajo


·         inducir intencionalmente a una persona a cometer errores


·         destruir la reputación personal o profesional de una persona mediante calumnias


·         forzar a una persona a un abandono prematuro o ilícito de su puesto de trabajo mediante coacciones o amenazas


·         destruir la salud física o psicológica minando la autoestima y la confianza en si misma de una persona


·         aislar a una persona y reducir sus posibilidades de expresarse o de comunicarse con jefes o compañeros de trabajo


·         sobrecargar de trabajo a una persona de manera sistemática o reducir los plazos de ejecución de las tareas para forzarla al fracaso en los objetivos


·         dejar a una persona sin nada que hacer, a pesar de haber trabajo para ella, para desestabilizarla y acusarle después de falta de rendimiento o pereza


·         alterar el entorno laboral de la persona, envenenando a sus compañeros de trabajo contra ella



 


El diagnóstico de mobbing no queda establecido por la mera “sensación” de la víctima de estar siendo acosada sino por la existencia de comportamientos reales de hostigamiento que se repiten y se prolongan en el tiempo contra ella. La verificación de la existencia de estos comportamientos de acoso suele corroborar la versión de lo que la víctima refiere.


 


3 Modalidades y fases del Mobbing


 


La palabra acoso, presenta la misma raíz que acuso. El termino “acusatio”, del latin “ad causam” nos remite a  las “acusaciones” cuyo papel es central en los comportamientos de mobbing.


No importa lo que haga el trabajador víctima de este proceso, siempre todo está mal, su desempeño es siempre deficitario. Todo termina dramatizándose y globalizándose a un supuesto mal desempeño laboral.


Para conseguirlo, se van a tomar pequeños errores, nimiedades que no importan realmente para la valoración y el desempeño del trabajo como argumentos para hostigar y fustigar a la persona. A este trabajador se le va a atribuir no solo un desempeño negativo, sino una mala actitud, una mala intención e incluso una perversidad intrínseca de todos sus comportamientos en la organización.


Poco a poco, la persona va a tener también evidencia de que las acusaciones que están profiriendo contra ella tienen alguna base objetiva; el desempeño de la propia víctima va a estar alterado a la baja por el mobbing, y esto le devuelve un feedback negativo que efectivamente muestra que tienen razón aquellos que la acusan.


La víctima de mobbing suele terminar creyendo que efectivamente es una mala trabajadora, e incluso que es una mala persona desarrollando sentimientos de culpa y baja autoestima.


El mobbing no se termina en el mero desempeño. Los ataques avanzan y se desarrollan incluso en la esfera personal, atacando sobre todo al autoconcepto que tiene la persona de sí misma.


Así es como un trabajador inicialmente válido o incluso brillante, pasa a ser una sombra de lo que fue. Se transforma en un trabajador que piensa que todo lo hace mal, que piensa que verdaderamente es un desastre, y que tienen razón aquellos que lo acusan de que todo cuanto hace en su trabajo está mal. Por tanto, comienza a tener un pésimo concepto de sí mismo que le produce ante las nuevas acusaciones la paralización y que le genera un daño psicológico a medio o largo plazo.


El objetivo habitual de este proceso es destruir su desempeño para inducir o facilitar su salida, abandono o exclusión de la organización. Pero también a veces el mobbing se dirige a crear un ambiente de terror o miedo que paraliza a los trabajadores a la hora de reivindicar sus derechos sometiéndolos a un entorno laboral psicosocialmente tóxico de características feudales.


El curso de los casos de acoso psicológico en el trabajo suele revestir un carácter repetitivo con pocas variaciones en cuanto a sus fases. Siendo como es una manifestación emergente de un tipo de sistema organizativo tóxico, el mobbing presenta un patrón de evolución bastante fijo que sigue sorprendiendo a víctimas y terapeutas.



El mobbing sigue habitualmente una secuencia típica de cinco fases cuya duración puede ser variable en función de la idiosincrasia propia de cada uno de los casos:


Fase 1 Incidentes críticos


Fase 2 Acoso  y estigmatización


Fase 3 Intervención de la Dirección


Fase 4 Solicitud de ayuda y diagnóstico incorrecto


Fase 5 Salida o expulsión



 


1.Fase de Incidentes críticos


 


El mobbing suele venir precedido de situaciones y relaciones personales altamente positivas entre víctima y hostigador. Esto lleva a una gran confusión a la víctima. La situación desencadenante del acoso suele verse como un conflicto, una diferencia de opiniones, un malentendido, un desencuentro que en un momento determinado adquiere mayor proporción, escalando rápidamente. Esta primera fase no constituye propiamente acoso psicológico y suele durar muy poco tiempo.


 


2. Fase de acoso y estigmatización


 


En esta fase la persona que ha sido “elegida” es objeto de una focalización. Se trata de señalarla a ella y solo a ella como alguien que merece los ataques de que va a ser objeto. No suele resultar extraño que comience aquí un periodo de “satanización” que intenta proponer a la persona como malvada, pérfida, malintencionada, torpe, etc… En esta fase, el acoso se desarrolla mediante comportamientos de hostilidad repetidos que en otro contexto distinto no revestirían mayor importancia ni implicarían agresión ni intentos de excluir o de deshacerse de alguien. Se señala al trabajador objetivo como una persona “especialmente” torpe, incapaz o  malintencionada. A veces se decretan contra ella medidas que la estigmatizan o señalan frente a los demás trabajadores:


-       Prohibiciones de acceder a determinados lugares o de usar herramientas o  equipamientos que no afectan nada más que a ellos.


-       Emisión de mensajes, órdenes o instrucciones de no hablar o no relacionarse con el trabajador.


-       Difusión de chismes, leyendas negras o calumnias.


-       Maltrato o humillación hacia la persona con vistas a hacerla aparecer como indigna de respeto o de consideración humana,


-       Instigación a que otros trabajadores emulen al hostigador-instigador en el maltrato.


Una vez que se hace perder el respeto a la dignidad del trabajador, todo es más fácil, sobre todo si éste no hace nada por defenderse o hacer frente. La trivialización de un maltrato focalizado en ese trabajador va a ir animando a otros trabajadores a sumarse al linchamiento hábilmente organizado e incentivado por el instigador.


Estos comportamientos no pueden considerarse como casuales, a la vista de la continuidad, la frecuencia, y la focalización con que se ejercitan contra la víctima. A pesar de ello, los intentos de los hostigadores por hacerlos pasar como insignificantes o incluso anodinos suelen ser casi siempre exitosos.


Se trata de comportamientos que presentan una intencionalidad perversa y nacen de un proceso de intención persistente y recurrente contra una persona que se materializa en la decisión de “ir a por ella”. El comportamiento se dirige a perjudicar, castigar, minar psicológicamente y aterrorizar al trabajador usando contra él un tipo de manipulación agresiva que pretende su exclusión.


En esta fase comienzan a aparecer una serie de secuelas psíquicas que interfieren con el desempeño laboral afectándolo  y modificándolo a la baja.


El trabajador entra en confusión, encontrando por primera vez una  evidencia de que los acusaciones y las críticas destructivas de que es objeto tiene una verificación en un pobre desempeño laboral. La inseguridad genera lentitud, e incrementa los errores y fallos.


Los fallos de memoria así como los problemas de concentración le dan a la víctima una percepción equivocada y “ad hoc” de que efectivamente tienen razón quienes la critican y hostigan. De ahí a la aceptación de la culpabilidad no media un paso.


El envenenamiento de las relaciones con los demás, hábilmente orquestado por el hostigador-instigador, así como los incidentes críticos en forma de “broncas”, malentendidos, “encontronazos” y choques con compañeros, clientes, jefes, etc… tienen origen en la irritabilidad de la víctima que es a su vez el efecto de la frustración por las agresiones sutiles que recibe. Sin embargo se van a presentar estas secuelas del hostigamiento como una evidencia de que existe una mala actitud o incluso un problema psicológico previo en la víctima.


Con ello, los agresores suelen presentar el efecto del mobbing que han generado ellos mismos como la causa del mismo, aduciendo que lo único que le ocurre a la víctima es que está resultando víctima de su propio mal desempeño laboral,  de su mala relación humana con los demás, de su mala disposición al trabajo o de sus problemas psicológicos previos.


Este proceso de estigmatización termina consiguiendo su propósito de presentar a la víctima ante la opinión pública como torpe, incapaz, malintencionada, o desequilibrada psicológicamente. Con ello se le hace aparecer como merecedora del castigo que recibe.


Se consigue además que las víctimas entren en una fase de confusión y de inculpación que es el antecedente de la indefensión con que viven el mobbing y que explica la paralización ante el acoso que padecen.


 


3. Fase de Intervención de la dirección


 


Es muy frecuente que las víctimas de mobbing cumplan un papel muy “saludable” para algunas organizaciones “tóxicas” como chivos expiatorios. Con ello, las situaciones de caos, desorganización, crisis, antagonismos personales, competitividad, luchas o guerras internas,  ofrecen un lapso de paz o tregua en el que todos pueden unirse “contra” la víctima de mobbing.


Se explica entonces el fenómeno conocido como cadáveres en el armario que consiste en que allí dónde hay una víctima de mobbing, encontramos anteriormente otras, que en otras épocas han cumplido el mismo papel como chivos expiatorios, acreditándose así un funcionamiento histórico verdaderamente patológico de la organización en cuestión.


Cuando los casos de acoso psicológico llegan al paroxismo, el entorno de la víctima suele reclamar casi unánimemente la búsqueda de  una solución traumática para la víctima  que resuelva, cortando por lo sano, el problema.


Se produce entonces la intervención de la línea jerárquica, que hace que se convierta el caso de mobbing en el caso de la víctima acosada, y no en el caso del acosador o acosadores. Ello se explica gracias al proceso de estigmatización de la víctima, anterior a la intervención de la dirección. Con la satanización de la víctima, la percepción común es que es ella misma, y no el acosador, la culpable de toda la situación que se ha generado.


La línea jerárquica suele cerrar filas y tiende a aceptar y a hacer propios los prejuicios y estereotipos proyectados malévolamente por el acosador desde las primeras fases.


En el sector privado es muy frecuente intentar terminar rápidamente con el “problema”, “dando carpetazo” lo que suele significar dar por terminada la relación laboral con la persona acosada. En el sector público la dirección intenta la apertura de expediente, la sanción o el traslado forzoso de la víctima.


En muy pocas ocasiones las medidas contempladas afectan a los agresores, frecuentemente instalados en un determinado statu quo que los protege o los hace “intocables”.


En ambos casos, el resultado práctico suele consistir en el atropello de los derechos de quien es la víctima del acoso y en la consolidación, perversa para el futuro de la organización, de quienes acosan a otros y hacen de ello una herramienta de management  o de promoción personal.


La investigación del caso por parte de la dirección suele completar la estigmatización como «oveja negra» del trabajador afectado debido a que los canales que utiliza la propia dirección para informarse del caso suelen estar afectados e “infectados” por la propia acción en que la estigmatización consiste.


El mecanismo psicológico conocido como «error básico en la atribución», es la causa de porqué compañeros, jefes y directivos tienden a buscar la explicación de la situación de hostigamiento en supuestas características individuales de las víctimas, en lugar de buscar intervenir sobre los factores de un entorno organizativo tóxico (ausencia de gestión del conflicto, mala organización del trabajo, competitividad interna, ausencia de valores, inadecuación del tipo de tarea, pobreza de liderazgo, cargas laborales inadecuadas, caos, etc.).


Los departamentos de recursos humanos de las empresas, habitualmente poco informados y menos aún formados sobre la incidencia del mobbing y sobre cómo operan de forma concreta, estos mecanismos perversos, incurren en el mismo error atribucional, facilitándose de este modo la adopción de la solución limpia, barata y rápida de «cortar por lo sano» excluyendo al trabajador que resulta doblemente víctima.


 


4. Fase de solicitud de ayuda especializada externa


    y diagnóstico incorrecto


 


Es muy infrecuente que en las primeras fases de acoso la víctima solicite ayuda psicológica por desconocer lo que le ocurre o atribuirlo a otras causas.


Cuando esta solicitud se produce, el daño suele estar ya instalado y la persona suele estar de baja debido a las diferentes enfermedades que puede ocasionar el mobbing.


Hasta hace poco la intervención especializada con las víctimas de psicólogos y psiquiatras, tenía muchas posibilidades de ofrecer un diagnóstico incorrecto debido a que son aún muy pocos los especialistas  formados en el tratamiento de un problema que tiene su origen en la propia organización en la que trabaja el paciente, y no en su personalidad o en factores psicológicos constitucionales previos.


La víctima de acoso suele recibir de su médico de empresa, médico de cabecera, o del propio servicio de salud mental una serie de  diagnósticos erróneos, o sólo parcialmente correctos que incrementan su confusión y sufrimiento al hacerle sentirse responsable de su propio acoso psicológico, victimizándolo. Los diagnósticos habitualmente realizados sobre los casos de mobbing suelen ser los siguientes:


 


·         estrés laboral (debido al estrés postraumático- ver punto 4.7 -que suelen presentar);


·         depresión (debido a la indefensión generada por el acoso continuado  y la consiguiente distimia (alteración a la baja del estado de ánimo));


·         burnout (debido al estrés, la distimia producida y a los sectores de actividad laboral en que el burnout se presenta);


·         personalidad paranoide (debido a la hipervigilancia);


·         maníaco-depresión o ciclotimia (debido a los altibajos en el estado de ánimo);


·         desajustes de personalidad (debido a las alteraciones y cambios en la personalidad que suele provocar el acoso);


·         neurosis ( debido a la falta de ajuste general );


·         trastornos por ansiedad generalizada;


·         ataques de pánico.


·         déficits en habilidades sociales


 


Estos diagnósticos son incorrectos en la medida en que olvidan o restan importancia explicativa a los aspectos situacionales laborales tóxicos que los están causando y que tienen su origen en una agresión externa, continuada y mantenida, y no en una fragilidad psicológica de la víctima. Estos diagnósticos clínicos no suelen verificar la existencia de comportamientos de hostigamiento en el ámbito del trabajo del paciente.


A esto puede añadirse el efecto perverso sobre la salud psíquica de la víctima de ciertas “terapias positivas” de corte “culpabilizador” que no hacen sino cargar las tintas sobre el papel “protagonista” que la víctima tiene en la “fabricación de su propio mal”.


Si la información de que la víctima recibe algún tipo de tratamiento psicológico llega a la organización, ello puede servir para estigmatizarla aún más, reforzando en la opinión pública la idea de que se trata de una “personalidad patológica”. A ello coopera el “error básico de atribución”. Se refuerza así el proceso de estigmatización iniciado contra la víctima, a la que se atribuye la responsabilidad de causarlo todo debido a sus «problemas psicológicos».Todos quedan tranquilos puesto que “la víctima tiene la culpa de lo que le ocurre”.


La imagen pública, la reputación,  así como la carrera profesional de la persona puede verse dinamitada o destruida de manera irremediable.


 


5. Fase de salida o expulsión de la organización


 


Al llegar este punto  todo está dispuesto para que la víctima sea lanzada, excluida, o expulsada de su lugar del trabajo.


La salida de la organización del trabajador afectado por el acoso psicológico se ha ido facilitando cuando previamente no existían ni se daban causas por las que prescindir de él.


En determinados grupos de edad, la situación de salida de la organización aboca al trabajador a una situación de paro prolongado o definitivo casi seguro.


Muchas víctimas, al no poder resistir la situación límite del acoso psicológico sobre ellas, mal diagnosticadas y desasistidas por los especialistas, aisladas y estigmatizadas por su entorno profesional y social, y viéndose sin otra opción profesional interna, deciden terminar con la relación laboral por sí mismas y abandonan su trabajo, con tal de escapar del campo de concentración en el que viven.


Si la víctima pertenece a la administración pública, suele pedir un traslado que le perjudica, o bien suele solicitar directamente una excedencia voluntaria. Algunos casos extremos de mobbing abandonan para siempre la función pública.


Las víctimas que deciden resistir sin abandonar su lugar de trabajo y sin hacer frente al acoso que padecen, entran en la indefensión y generan una espiral de bajas laborales crecientes, incrementándose  de forma significativa la probabilidad de ser despedidas por una baja productividad o por sus reiteradas ausencias del trabajo.


Resulta preocupante y doloroso observar que para la mayoría de las personas que atraviesan un problema de acoso psicológico en el trabajo, la situación desemboca a medio plazo en una salida de la organización o en un desplazamiento que se opera de manera más o menos traumática para la víctima.


 


4 Porqué se practica Mobbing en las organizaciones


 


Las razones de los agresores para desencadenar el mobbing son variadas. La explicación común a la mayoría de los casos reside en que el trabajador que resulta objeto de mobbing es o se ha convertido en alguien que, por alguna razón, resulta amenazante para la persona o grupo que le hostiga.


El origen del término “mobbing” en la etología describe la reacción defensiva de hostigamiento de un grupo de animales más débiles que atacan en grupo a un animal de mayor envergadura por el que se sienten amenazados.


El factor más frecuentemente aducido en los estudios Cisneros por quienes padecen acoso psicológico en el trabajo son los celos por una competencia o capacidad profesional extraordinaria.


La víctima suele ser envidiada por la aceptación o el aprecio que despierta entre sus compañeros, subordinados, jefes, pacientes o clientes, por su don de gentes, por evaluaciones positivas o felicitaciones recibidas por su trabajo.


El mobbing puede desencadenarse también por no haberse dejado el trabajador manipular por otros, o por  no ser “de la cuerda de” quienes manejan el statu quo en esa organización o sencillamente por no haber incurrido en el servilismo o la ciega sumisión.


En ambientes laborales penetrados por facciones, grupos de interés, camarillas de poder, “mandarinatos”, etc.. el mobbing suele consistir en exterminar laboralmente a aquel o aquellos adversarios irreductibles que no se dejan comprometer o comprar y que resultan amenazantes para los manejos de aquellos.


En ocasiones el trabajador puede llegar a ser objeto de hostigamiento por disfrutar de situaciones personales, o familiares positivas que son envidiables por otros que pueden carecer de ellas.


Otra causa que desencadena un proceso de mobbing, especialmente cuando la víctima es una mujer, es que la víctima no haya aceptado solicitaciones de tipo sexual en casos de acoso sexual.


También se presenta frecuentemente el hecho diferencial como causa de mobbing. Los trabajadores que presentan algunas características que les hacen distintos de la mayor parte de los demás trabajadores. Así ser diferentes en edad, cualificación, nivel de idiomas, experiencia laboral, sexo, costumbres, etc… suele significar la persecución del desviante del grupo mayoritario.


Estas diferencias suelen utilizarse para culpabilizar y satanizar al trabajador que en un momento dado está listo para cargar con la culpa de todo lo que sale mal en un determinado entorno laboral. Se trata del conocido fenómeno de chivo expiatorio. Con ello se consigue distraer la atención de otros problemas o situaciones de la organización, camuflándolas.


Otra explicación muy frecuente es la de dar un escarmiento y hacer que otros trabajadores queden impresionados por el poder discrecional de hostigar y dañar que tienen algunos en la organización. Se trata de hacer cundir el terror laboral entre otros trabajadores que habrán de cerrar filas presas del miedo de lo que les podría ocurrir de no someterse a los dictados de la persona o grupo que hostiga.


 


5 Quienes son los autores del mobbing


 


El acoso psicológico requiere uno o varios agresores, que trabajan al abrigo de algunas características organizativas que les permiten cierta impunidad o margen de actuación.


Existen, eso si, numerosas características organizativas que facilitan e incrementan la probabilidad de que suceda el mobbing. Se trata de características organizativas psicosocialmente tóxicas.


Es cierto que en muchas ocasiones se proporcionan instrucciones específicas por parte de personas de elevado nivel jerárquico para proceder al hostigamiento contra un trabajador. En este caso quien practica el mobbing como instigador y último responsable es la persona que decreta esta persecución (independientemente de su nivel o puesto)  y no la organización en la que estos hechos se producen.


Así es como a veces se pretende destruir la resistencia de la víctima para forzarla o coaccionarla a abandonar su trabajo ahorrándose así la organización una indemnización por un despido improcedente que resulta onerosa. Para ello hay que deteriorar su desempeño o rendimiento mediante trampas y la desestabilización psicológica, creándose así argumentos, inexistentes anteriormente, para utilizarse en el posterior despido como es la falta de rendimiento, baja productividad, comisión de errores, absentismo, o incluso los propios comportamientos erráticos de la víctima producto de la desestabilización a la que se le ha llevado.


En algunos casos se  trata de coaccionar a la víctima para que acepte renunciar a derechos reconocidos y tutelados. Entre las situaciones habituales por esta causa figuran:


 



  • forzarle a un cambio de turno de trabajo o de puesto de trabajo

  • forzarle a aceptar unas condiciones determinadas para jubilarse anticipadamente

  • forzarle a aceptar una reducción de su salario o de sus condiciones retributivas contractuales

  • coaccionarle para que renuncie al ejercicio o a la defensa jurídica de un derecho que le corresponde

  • forzarle a que solicite una excedencia o un traslado a otro centro de trabajo


 


Las técnicas para minar y destruir psicológicamente al trabajador son variadas y desgraciadamente a veces muy creativas. Tienen en común que con ellas se intenta agobiar, calumniar, atacar el trabajo, las convicciones, la vida privada, de la víctima, ninguneando, aislando, maltratando, estigmatizando, amenazando, etc...


En una palabra, quien hostiga trata de destruir la confianza en sí mismo, y la autoestima, y afectar así al desempeño laboral, hasta entonces aceptable, o incluso positivo, reduciéndolo. Con ello se consigue eliminar la empleabilidad del trabajador, o su capacidad de ser útil y empleable para la organización.


Debido a que esta destrucción se produce a  pesar de la obligación legalmente asignada a la organización de velar por la salud del trabajador, resulta lógico derivar una responsabilidad por hechos que se han cometido en su seno.


 


Tabla 2.5.1 Descripción del acosador por parte de las víctimas


(Piñuel 2001)


 







































































Capacidad de simulación



Autoritarismo



Arrogancia



Falsa seducción



Ausencia de sentido de culpa o remordimientos



Imposición



Mentira compulsiva



Trivialización



Hechos consumados



Capacidad de manipulación y distorsión



 Egoísmo



Paternalismo



Envidia y celos profesionales



Falta de juicio o de ecuanimidad



Necesidad de quedar por encima



Ausencia de modales o educación



Ausencia de la capacidad de escucha



Actitud “sabelotodo”



Doble personalidad (Jekyll y Hyde)



Rigidez



Incapacidad de cooperar



Dificultad para tolerar la ambigüedad



Indecisión



Paranoia



Ausencia total de empatía



Mediocridad profesional



Incapacidad para comunicar



Incapacidad para afrontar el fracaso



Personalidad controladora



Lenguaje rudo e insultante



Oportunismo y conveniencia



Inconsistencia



Evasividad



Falta de criterio personal



Falta de transparencia



Incapacidad para el trabajo en equipo



Ausencia de dinamismo



Interferencia en el trabajo de otros



Ausencia de sentido del humor



 


 


Señalar a la institución como responsable del mobbing evita la asignación de responsabilidad individual en los hechos y es fuente de impunidad para los verdaderos agresores, frecuentemente personalidades violentas o alteradas, camufladas bajo el aparente velo del servicio a la institución o de la obediencia debida.


 


6  El Mobbing en España


 


Los estudios Cisneros establecen una cifra de más del 15 % de los trabajadores españoles en activo como víctimas de un cuadro de Mobbing en los últimos 6 meses. La cifra de trabajadores afectados es de más de 2 millones (en concreto 2,3 millones de trabajadores)


A continuación se presentan los comportamientos propios de Mobbing que más frecuentemente refieren los trabajadores encuestados. El porcentaje que se presenta es el número de trabajadores que refiere ese tipo de hostigamiento con una frecuencia superior a una vez en semana en el estudio Cisneros II (Piñuel y Oñate 2002).


 






















































10 COMPORTAMIENTOS DE MOBBING MÁS FRECUENTES(*)



%  SOBRE POBLACIÓN ACTIVA



1.         Asignar trabajos sin valor o utilidad alguna



9,29



2.         Rebajar a la persona asignándole trabajos por debajo de su capacidad profesional o sus competencias habituales



9,12



3.         Ejercer contra la persona una presión indebida o arbitraria para realizar su trabajo



8,71



4.         Evaluar su trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada



8,64



5.         Desvalorar sistemáticamente su esfuerzo o éxito profesional o atribuirlo a otros factores o a terceros



7,97



6.         Amplificar y dramatizar de manera injustificada errores pequeños o intrascendentes



7,63



7.         Menospreciar o menoscabar personal o profesionalmente a la persona



7,46



8.         Asignar plazos de ejecución o cargas de trabajo irrazonables



7,36



9.         Restringir las posibilidades de comunicarse, hablar o reunirse con el superior



7,13



10.      Ningunear, ignorar, excluir o hacer el vacío, fingir no verle o hacerle “invisible”



7,00



(*) Datos extraídos del Barómetro Cisneros II (Piñuel y Oñate 2002)




 


Las víctimas refieren mayoritariamente ser hostigadas por jefes o compañeros de trabajo


 


 



 



 


 


 





7 Las víctimas de Mobbing


 


Se suele acusar falsamente a las víctimas de mobbing por parte de los hostigadores de todo tipo de graves incumplimientos, maldades, defectos, vicios, inmoralidades, faltas de ética y problemas de personalidad, para hacerlas merecedoras del hostigamiento y encubrir así comportamientos agresores, y tendencias psicopáticas.


En todos los casos las perversas acusaciones que se dirigen a las víctimas referidas a su mala actitud, su desempeño deficitario, e incluso su mala intención, se enmarcan en un proceso de “caza de brujas” que pretende ocultar la verdadera intención violenta del acosador, camuflando sus características psicológicas patológicas y distrayéndose así la atención de otros problemas organizativos que interesa hacer pasar desapercibidos.


La víctima de mobbing, cuando cae en la cuenta de lo que le ocurre sabe bien en qué consiste este tipo de juego perverso. Cuanto más se defiende de esas acusaciones, más confirma la versión del acosador.


A pesar de ello son pocas las personas afectadas que han podido sustraerse a formularse la "pregunta del Millón" que se suelen hacer tarde o temprano todas las víctimas de estas agresiones. La pregunta es :


¿Qué he hecho yo para merecer esto? ¿Porqué me hacen esto a mí?


La persona que recibe este bombardeo psicológico padece una enorme confusión que procede del hecho de que el autoanálisis repetido de su comportamiento y de sus actitudes no le da cuenta cabal de porqué se la hostiga. No encuentra base suficiente para que se la acose de ese modo.


La persistencia de este estado de confusión explica porqué los trabajadores afectados tardan entre 15 y 18 meses de media en caer en la cuenta de lo que les ocurre, y porqué se producen la paralización y la indefensión inicialmente.


En los anteriores barómetros Cisneros preguntamos a las víctimas acerca de cómo se explican que fueran elegidas como objetivos del hostigamiento suelen proporcionarnos las siguientes causas:


·        porque se resistieron a ser manipuladas por el acosador, a diferencia de otros compañeros que no ofrecieron resistencia;


·        porque no cayeron en el servilismo o la sumisión (ser un «sí señor»);


·        porque despertaron los celos del acosador, debido a una competencia laboral extraordinaria;


·        por la envidia suscitada debido a sus habilidades sociales (simpatía, don de gentes, actitud positiva, aprecio y reconocimiento por parte de los demás);


·        por “tirar de la manta” en temas mantenidos ocultos de manera irregular o ilegal, o bien por no haber aceptado participar en «enjuagues», y ello desencadenó las represalias del acosador;


·        por la personalidad «enfermiza», (psicopática, narcisista o paranoica) y del acosador;


·        por haber despertado los celos en otros debido a su situación personal o familiar feliz, que el acosador no tenía o había perdido, o a la que se había visto forzado a renunciar supuestamente por el trabajo.


·        por no haber transigido a chantajes o demandas sexuales


·        por ser diferentes en alguna característica significativa a la mayoría de los demás trabajadores


La "respuesta a la pregunta del Millón" es que no se trata de algo que la persona haya hecho, sino más bien de “algo que no ha hecho”: no ser sumiso, no ser servil, no dejarse manipular, no transigir con la mentira o los enjuagues, no mirar hacia otro lado ante la corrupción o los desmanes, no dejarse avasallar sexualmente, no ser un mediocre profesional, no ser igual que los demás, etc...


La víctima de mobbing no ha hecho nada que justifique que se le hostigue. El acoso psicológico es por si mismo un  comportamiento  injustificable.


La pregunta que se hacen las víctimas, ¿Qué  he hecho yo para merecer el mobbing?, busca la responsabilidad del mobbing allí donde no se puede encontrar: en la víctima en lugar de en el agresor.


Siendo el mobbing un comportamiento injustificado e injustificable, la víctima resulta ser siempre inocente.


El daño inferido a la víctima es enorme. Más de la mitad de las personas acosadas psicológicamente manifiestan secuelas psicológicas y o físicas que les ha producido el mobbing. La víctima de las agresiones va perdiendo gradualmente la fe y la confianza en sí misma, como consecuencia de lo cual se ven afectados diferentes aspectos de su vida.


Entra en un tipo de estrés creciente que va minándola físicamente y que termina haciéndose crónico e inespecífico, dando lugar a multitud de afecciones o enfermedades somáticas crónicas, que suelen conducir a baja laboral, incapacidad temporal o incluso incapacitación permanente.


La calidad del trabajo y la eficacia de la víctima se ven alteradas a la baja, proporcionándose de este modo nuevos argumentos al acosador para seguir justificando su agresión a la víctima e incrementando perversamente la percepción pública de que se trata de un castigo merecido por parte de ésta por su falta de productividad o los comportamientos erráticos que el daño psicológico y físico le produce.


 



 


Los problemas de salud de la víctima tienen origen en la situación de estrés crónico, ansiedad y angustia. Ello explica que el organismo se vaya deteriorando y que vayan apareciendo enfermedades que suelen llevar a la baja laboral del acosado.


A partir de ahí el absentismo, las interferencias de una mala salud, la falta de concentración, las alteraciones de la personalidad por el daño generado, son razones que se aducirán añadiéndose a la natural maledicencia contra la víctima.


Así es como la persona víctima de mobbing recibe la evidencia de que los mensajes acusatorios de los hostigadores tienen alguna entidad real. Se desarrollan sentimientos de culpa, indefensión y la persona queda paralizada ante el hostigamiento que recibe.


El miedo de la víctima a perder su puesto de trabajo por despido o a tener que abandonarlo por problemas de salud o por baja laboral continuada no hace sino incrementar su ansiedad y realimentar el cuadro de estrés postraumático y sus reacciones somáticas.


La víctima sufre una desestabilización grave y alteraciones emocionales y de la personalidad que afectan a su esfera de relaciones sociales y familiares, generando problemas de relación social y de pareja que no existían anteriormente. También estos nuevos problemas que ha generado el acoso se utilizarán para establecer “ad hoc” la causa de lo que le ocurre a la persona.



 


La frustración e indefensión en su núcleo familiar y social cercano se manifiesta en la agresividad con la propia familia (a veces puede traducirse en violencia doméstica con los hijos o el cónyuge). Se produce asimismo un aumento de la conflictividad en el ambiente familiar con tensión, incidentes, y discusiones continuados. Algunos investigadores han relacionado con el mobbing un incremento en las enfermedades de los hijos de las víctimas.


En el ámbito social, se produce el retraimiento de la víctima hacia sus familiares y amigos, debido a la dificultad para la víctima de contener el malestar o el sufrimiento en las situaciones sociales.


 



 


 


También se produce un efecto de rebote produciéndose el abandono de los amigos y la huida de las personas de su entorno, cansados de los síntomas de estrés postraumático y de la «obsesión» de la víctima por su acoso;


La estigmatización social en los sectores de actividad laboral más próximos reduce la capacidad de empleabilidad de la víctima y por lo tanto empeora la evolución del cuadro de mobbing.


 


 


 


 


 


 


 


 


Tabla 2.7.1 Efectos del acoso sobre la salud del trabajador afectado (Piñuel 2001)


 





































EFECTOS COGNITIVOS E HIPERREACCIÓN PSÍQUICA



§   Olvido y pérdidas de memoria


§   Dificultades para concentrarse


§   Decaimiento/depresión


§   Apatía . falta de iniciativa


§   Irritabilidad



§   Inquietud / nerviosismo / agitación


§   Agresividad / ataques de ira


§   Sentimientos de inseguridad


§   Hipersensibilidad a los retrasos



SÍNTOMAS PSICOSOMÁTICOS DE ESTRÉS



§   Pesadillas / sueños vívidos


§   Dolores de estómago y abdominales


§   Diarreas / colon irritable


§   Vómitos


§   Náuseas



§   Falta de apetito


§   Sensación de nudo en la garganta


§   Llanto


§   Aislamiento



SÍNTOMAS DE DESAJUSTE DEL SISTEMA NERVIOSO AUTÓNOMO



§   Dolores en el pecho


§   Sudoración


§   Sequedad en la boca


§   Palpitaciones



§   Sofocos


§   Sensación de falta de aire


§   Hipertensión / hipotensión arterial neuralmente inducida



SÍNTOMAS DE DESGASTE FÍSICO PRODUCIDO POR UN ESTRÉS MANTENIDO DURANTE MUCHO TIEMPO



§   Dolores de espalda dorsales y lumbares



§   Dolores musculares


§   Dolores cervicales



TRASTORNOS DEL SUEÑO



§   Dificultad para conciliar el sueño


§   Sueño interrumpido



§   Despertar Temprano



CANSANCIO Y DEBILIDAD



§   Fatiga crónica


§   Flojedad en las piernas


§   Debilidad



§   Desmayos


§   Temblores




 


Tabla 2.7.2. Daños más frecuentes que manifiestan las víctimas de mobbing (Piñuel y Oñate 2002)


 





































































































































PROBLEMAS DE SALUD



% DE VÍCTIMAS ENCUESTADAS QUE PRESENTAN EL PROBLEMA



PROBLEMAS DE SALUD



% DE VÍCTIMAS ENCUESTADAS QUE PRESENTAN EL PROBLEMA



Dolores de espalda



63



Fatiga crónica



26



Dolores musculares / articulares



55



Palpitaciones / taquicardia



24



Irritabilidad



54



Irritación de la garganta



23



Bajo estado de ánimo, depresividad



48



Pesadillas



21



Dolores de cabeza



48



Sequedad en la boca



20



Dolores en la nuca



48



Sofocos



19



Dificultad para dormirse



47



Diarrea



17



Sueño ligero, interrumpido



44



Aislamiento, retirada social



17



Despertar temprano



44



Mareos



16



Dificultades de concentración



43



Jadeos /dificultad respiratoria



14



Apatía,l falta de iniciativa



37



Hipotensión



12



Sentimiento de inseguridad



35



Vértigo, pérdida del equilibrio



11



Llano, ganas de llorar



35



Temblores



10



Agresividad



33



Dolores en el pecho



10



Problemas de memoria



32



Hipertensión



9



Debilidad general



31



Otros



9



Falta de apetito



31



Vómitos



6



Sensibilidad a los retrasos



30



Fiebre moderada



5



Debilidad en las piernas



30



Ideas suicidas



5



Dolores de estómago



28



Desvanecimiento /desmayos



4




 


Tabla 2.7.3 Cambios de personalidad tras una situación de acoso (Piñuel 2001)


 



















NUEVA PERSONALIDAD PREDOMINANTEMENTE OBSESIVA



§   Actitud hostil y suspicaz hacia el entorno


§   Sentimiento crónico de nerviosismo o de encontrarse en peligro


§   Fijación compulsiva en el propio destino en un grado que excede la tolerancia de los que le rodean, provocando su aislamiento y soledad


§   Hipersensibilidad respecto a las injusticias cometidas con otras personas, en una forma casi compulsiva



NUEVA PERSONALIDAD PREDOMINANTEMENTE DEPRESIVA



§   Sentimiento de vacío y desesperanza (distimia)


§   Incapacidad crónica para disfrutar o sentir placer con nada


§   Elevado riesgo de presentar conductas adictivas



NUEVA PERSONALIDAD PREDOMINANTEMENTE  RESIGNANDA



§   Aislamiento social voluntario


§   La víctima no se siente parte de la sociedad


§   La víctima muestra una actitud cínica hacia el mundo




 


 


El perfil de las víctimas de acoso no es en absoluto el de personas cuyas características personales o profesionales puedan explicar y menos aun justificar el acoso que padecen Sin embargo una serie de rasgos aparecen una y otra vez en numerosas monografías. En Piñuel (2001, pp. 116 y ss)  se señalan algunas de estas características:


·         Personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como un alto sentido de la justicia. Son personas que, con su actitud noble, denuncian casi de forma permanente que en la organización las cosas no funcionan con la suficiente ética y dignidad para todas las personas.


·         Personas autónomas, independientes y con iniciativa. Personas con la madurez psicológica suficiente como para tener independencia de criterio, autonomía de actuación y capacidad para tomar la iniciativa.


·         Personas altamente capacitadas por su inteligencia y aptitudes, que destacan por su brillantez profesional. Poseen grandes conocimientos y se conducen con una elevada calidad profesional, rigor, rapidez y eficacia en el desempeño de su trabajo.


·         Personas populares, líderes informales entre sus compañeros o con carisma para liderar grupos. Poseen habilidades sociales que confieren a la persona una especial destreza a la hora de aglutinar a otros en torno a las ideas o proyectos que propone o defiende.


·         Personas con un alto sentido cooperativo y de trabajo en equipo. Personas con una gran capacidad de relación que no dudan ni un instante en colaborar con el resto de compañeros, facilitándoles cuantos instrumentos y medios estén a su alcance en pro de la consecución de los objetivos colectivos.


·         Personas con elevada capacidad empática, sensibilidad, comprensión del sufrimiento ajeno e interés por el desarrollo y el bienestar de los demás. Se trata de personas atentas a las necesidades de los demás y con capacidad para comprender y acoger el sufrimiento ajeno. Suelen comprometerse en el desarrollo humano y el incremento del bienestar de los demás.


·         Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias y positivas. Personas contentas, integradas y satisfechas con una vida familiar satisfactoria o con una relación de pareja que funciona.


 


Tabla 2.7.4. Características y tendencias de las víctimas de Mobbing (Piñuel 2001)


 
























características



tendencias



·          Empático


·          Afectivo


·          Sensible


·          Honrado


·          Digno de confianza


·          Concienzudo, fiable


·          Pendiente de las necesidades ajenas


·          Benévolo, dispuesto a ayudar


·          Orientado a las personas


·          Orientado al cliente


·          Buen relaciones públicas


·          Constructivo


·          Popular


·          Buen organizador


·          Comprometido en el servicio


·          Generoso


·          Deseoso de complacer


·          Perdona fácilmente



·          Trabaja a largo plazo


·          Multitarea (disperso)


·          Deseo de ser valorado y considerado


·          Gusto por el trabajo bien hecho


·          Sociable, conversa fácilmente


·          Buen humor


·          Humilde, modesto


·          Tolerante


·          Artístico


·          Creativo, imaginativo


·          Innovador, lleno de ideas


·          Intuitivo


·          Alto sentido de la justicia


·          Alta conciencia moral, ética


·          Caritativo


·          Conciliador


 



·          Baja asertividad


·          Indecisión, dubitación


·          Decide lentamente


·          Necesidad y búsqueda de aprobación


·          Necesita sentirse valorado


·          Inclinación a sentirse culpable


·          Ingenuo


·          Dependiente


·          Deferente


·          Elusivo


·          Percibido como falto de autoconfianza


·          Manso


·          Llora cuando es injuriado



·          Fácil de persuadir


·          Tendencia a la desvalorización propia


·          Considerado


·          Da respuestas largas a preguntas cortas


·          Antepone las necesidades de los demás a las propias demasiado frecuentemente


·          Tendencia a dar demasiadas explicaciones y autojustificarse


·          Tendencia a compartir y a revelar


·          Credulidad


       




8 El Mobbing institucional


 


Ya hemos indicado como el acoso psicológico requiere uno o varios agresores, que trabajan al abrigo de algunas características organizativas que les permiten cierta impunidad o margen de actuación. Debido a ello es necesario insistir que salvo en las ocasiones en que la organización existe para fines perversos (cosa que sería más propia de organizaciones destructivas o sectas que de empresas), no suele haber organizaciones sino individuos que practican mobbing.


El término “mobbing institucional”, o “acoso institucional”, resulta ser un término poco riguroso y nada consolidado por la investigación que da lugar a equívoco. Con ello se puede pretender diluir la responsabilidad del mobbing, que siempre es personal, bajo la pantalla difuminadora de una institución u organización, eludiéndose así la búsqueda de responsabilidad de quien finalmente es el autor o inductor de una serie de comportamientos lesivos.


Lo mismo que una institución no mata físicamente, tampoco mata psicológicamente ni le hace mobbing a las personas. Existen organizaciones tóxicas y se han descrito las características organizativas que incrementan la probabilidad de que se produzca tanto el mobbing como otros riesgos laborales de tipo psicosocial como son el Burnout, o el Estrés (Piñuel, 2004).


La organización tiene la responsabilidad de velar por que  trabajar no signifique la destrucción psicológica o la pérdida de la salud psicológica. Los autores del acoso psicológico en el trabajo son siempre personas: jefes, compañeros o subordinados de la víctima. Otras personas que forman parte del denominado Gang de Acoso pueden ser coautores, cooperadores necesarios, encubridores, o tácitos consentidores (Piñuel, 2001).


Los hostigadores se apoyan para operar en características tóxicas de las organizaciones y frecuentemente se camuflan tras ellas. Por ello resulta esencial elaborar protocolos de prevención antimobbing evitando que la organización sea el caldo de cultivo idóneo para la impunidad de estas prácticas.


Las nuevas políticas de Recursos Humanos basadas en la empleabilidad han hecho desaparecer descripciones de puestos, escalas salariales y regulaciones legales que protegen derechos,  dejando a los trabajadores en una situación de desamparo legal, precariedad jurídica e incertidumbre


Los hostigadores suelen disponer de facto de una situación de poder formal o informal sobre la víctima, lo que se denomina una asimetría de poderes. Por ello puede dar la sensación de que toda la organización en la medida que es garante del poder formal del mando o directivo, suscribe por ello todas sus actuaciones sean cuales sean estas. Es por ello frecuente la utilización de los recursos organizativos al servicio del hostigamiento de la víctima, como son traslados forzosos, aperturas de expedientes, sanciones, etc...Esto proyecta la falsa idea de que son las organizaciones las que practican el acoso.


Por otro lado esta claro que el acoso psicológico no es un mero problema tan sólo del individuo que lo padece o del perverso acosador que lo desencadena, sino todo un signo o síntoma de que las cosas no marchan bien en la manera de organizar el trabajo, de asignar las cargas del mismo, de seleccionar o promocionar a los directivos clave, o bien en lo que respecta a los valores, la cultura y el estilo de management de la organización.


 


9 Mobbing y Neomanagement


 


 


Resulta cada vez más evidente para los investigadores que quien practica el acoso se apoya en toda una filosofía acerca de cómo se deben dirigir los recursos humanos de una organización que hemos denominado con el término Neomanagement (Piñuel 2004).


Se entiende por parte del Neomanagement que en el moderno sistema laboral la parte más versátil sobre la que se puede intervenir a voluntad no es tanto el entorno, sino el elemento humano. Se propone así un tipo de reingeniería humana que entiende al ser humano como una máquina trivial ajustable, en relación con otras máquinas triviales, también ajustables.


Las formas de organizar, planificar y asignar el trabajo, las formas de dirigir e integrar a las personas (el management), y el clima laboral se entienden así como constantes, y no como variables del entorno laboral sobre las que se puede y se debe intervenir para atajar el estrés y cualquier otro riesgo laboral psicosocial.


Para justificar la pasividad y el abandono a su suerte a las víctimas de estos entornos el Neomanagement pretende presentar un entorno económico con pocas opciones, “que no deja margen a otra manera de operar”. “El mercado es así”, se postula. La competitividad, la presión de los costes, la globalización…etc, obligaría a que los trabajadores tengan que aclimatarse a entornos laborales tóxicos de forma sistemática.


El problema surge cuando observamos una y otra vez que el pretextado ajuste del trabajador no se produce y el sistema psicofisiológico humano resulta dañado irremisiblemente.


Es así como millones de trabajadores resultan victimizados por esta forma de dirección tóxica de la organización y los recursos humanos con la justificación de que “no se puede hacer de otro modo” con los mimbres del entorno macroeconómico en el que estamos inmersos.


Obviando como posibilidad de actuación el rediseño del trabajo, queda solamente la opción de apuntalar la aclimatación del trabajador a un ambiente laboral tóxico en el que se encuentra mediante un tratamiento de síntomas meramente farmacológico. Algunos trabajadores se adelantan a la terapia farmacológica basada en la administración de ansiolíticos o antidepresivos, incurriendo en problemas de alcoholismo, tabaquismo u otras adicciones.


El tratamiento farmacológico en el estrés, en el burnout, o en el mobbing generan una aclimatación tóxica y terminan cronificando el daño que padecen los trabajadores.


El objetivo de maximizar el rendimiento de manera cortoplacista es típico  en el Neomanagement, que busca obtener márgenes cada vez mayores a base de reducir cada vez más efectivos -y no tanto a base de realizar una gestión y un aprovechamiento inteligente del capital humano.


Se generan así cargas mentales de trabajo cada vez más insoportables para un trabajador crecientemente desbordado y sobrepasado.


El daño psicofísico produce un tipo de trabajador a la postre exhausto, con poca fuerza para hacer frente a abusos, o establecer reivindicaciones.


El miedo que el reinado del terror del Neomanagement impone fuerza a la persona a doblegarse y a “tragar” abusos o situaciones ofensivas para la dignidad humana y lesivas para la salud mental, que explican la prevalencia de problemas como el acoso psicológico en el trabajo, el estrés, el Burnout etc…


Prisioneras del cierre de la representación propio del Neomanagement, las organizaciones difícilmente reconocen la existencia de este tipo de problemas en su seno y tienden a mirar hacia otro lado en una defensiva actitud de no querer ver un problema que resulta incómodo y disonante con la buena opinión que los neomanagers mantienen de sí  mismos y de la gestión en las organizaciones que dirigen.


Resulta mucho más operativo aclimatar al estrés al trabajador dañado y, llegado el caso cuando no pueda ya más, y caiga víctima de la enfermedad, sustituirlo por otro que venga de refresco, generando un sistema laboral permanentemente tóxico además de precarizante.


Es así como la política de recursos humanos de muchas organizaciones no pasa más allá de renovar continuamente al personal que termina quemándose. En las administraciones públicas la imposibilidad de recambiar a las personas como en la empresa privada explica la incidencia de riesgos psicosociales que causa un numero creciente de enfermedades, absentismo, baja productividad y rotación.


En las organizaciones donde no existe la precarización por no ser posible o resultar dificultosa (es el caso de las administraciones públicas, la educación, o la sanidad) , se termina conviviendo con tasas escandalosas de burnout, estrés y mobbing, aceptándolas como un mal necesario, y atribuyendo a los que son sus víctimas el ser la causa de sus propios males.


 


10 Jefes tóxicos y Mobbing


 


Los agentes tóxicos del acoso psicológico o mobbing suelen ser mayoritariamente jefes, aunque también existen acosadores entre los mismos compañeros e incluso entre los propios subordinados. Los datos del estudio CISNEROS II señalan al jefe en dos de cada tres casos y a los compañeros en el 30% de los casos como agentes del hostigamiento. Un 3 % son casos de mobbing de tipo ascendente (Piñuel y Oñate 2002).


Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos, bandas o gangs de acoso. Los actos de hostigamiento suelen producirse de manera activa o por comisión, consistiendo en este caso en gritos, insultos, reprensiones, humillaciones en público o en privado, falsas acusaciones, intromisiones y obstaculizaciones en el trabajo que reducen su eficacia y calidad (Piñuel 2001).


Sin embargo, también se da el hostigamiento psicológico por omisión o de manera pasiva. Se desarrolla en forma de restricciones en el uso de material o equipos, prohibiciones u obstaculizaciones en el acceso a datos o información necesaria para el trabajo, eliminación del apoyo necesario para el trabajador, disminución o eliminación de la formación o el adiestramiento imprescindible para el empleado, negación de la comunicación con él, etc.


Los sistemas de promoción en las empresas y administraciones públicas producen muy frecuentemente el ascenso de personas que, a pesar de poseer cualificaciones profesionales técnicas, carecen de las habilidades de gestión social necesarias para llevar adelante equipos humanos. En las administraciones públicas el problema viene agravado por no existir en los sistemas concursales y de oposición una evaluación psicológica de las capacidades y habilidades emocionales de los candidatos a dirigir unidades compuestas por personas.


Esto explica que numerosos directivos y mandos a falta de haber aprendido a hacer su trabajo con profesionalidad, (lo cual significa dirigir personas, integrar a sus equipos, desarrollar la comunicación integral y el trabajo en equipo y generar un ambiente de movilización y eficiencia), mantienen a lo largo de los años unidades tensionadas bajo un estrés permanente.


Para justificar su falta de organización y de profesionalidad acuden a los consabidos y peregrinos argumentos de la turbulencia del entorno, los cambios vertiginosos en el sector, la presión de los costes, las demandas de los clientes, o la reducción de los tiempos de respuesta al mercado.


Todo un management no profesional prolifera en las administraciones públicas haciendo dejación de la elemental obligación ética, profesional y legal de desarrollar ambientes de trabajo eficaces y no tóxicos.


La profesión de dirigir personas también se aprende. Contrariamente a lo que la mayoría de directivos cree profundamente, el management o la habilidad para dirigir personas no es algo con lo que se nace, sino que forma una destreza laboral que ha de estudiarse, aprenderse, y entrenarse de forma específica.


El nombramiento en el BOE como jefe de una unidad, departamento o negociado al mando de un grupo de funcionarios, no produce de manera milagrosa una repentina capacitación del recién nombrado como conductor de personas.


La falta de capacitación de muchos mandos torpes e inexpertos genera una continuada actitud de defensividad que repercute en una ambiente psicosocialmente tóxico.


Un mando a la defensiva termina siendo un mando a la ofensiva, que genera enormes dosis de sufrimiento a su alrededor simplemente como forma de mantenerse o salvaguardar su posición en la organización.


Es así como muchos acosadores no son sino directivos que, adoptando actitudes defensivas las materializan en forma de prácticas de acoso, que profundizan en la incomunicación entre personas, en la generación de facciones y bandos y que explican el crónico conflicto humano que viven las unidades, departamentos o servicios que dirigen.


Se defiende de su propia incompetencia mediante un continuado y deliberado maltrato verbal o modal que denominamos Mobbing.


El trabajador humillado y vejado por un manager tóxico, ve atropellado su derecho fundamental a la dignidad y siente que en su trabajo no rigen los patrones de conducta cívica que caracterizan a la sociedad democrática en la que vive. Vive con la extraña sensación de que al fichar a la entrada al trabajo cada mañana, junto a su abrigo y su paraguas, también deja colgados sus derechos fundamentales, que tan solo podrá recuperar a la salida en el momento de retornar a casa.


Muchas de  los jefes con actitudes y comportamientos tóxicos no son sino trabajadores ya dañados anteriormente por la actuación continuada contra ellos de otros mandos tóxicos, de los que han aprendido a lo largo de años mediante la observación y la exposición a un modelo social tóxico de comportamiento, moldeándose toda una forma de relación tóxica basada en la falta de respeto, el abuso, el maltrato y el hostigamiento.


El management tóxico se perpetua a si mismo con la conversión de los trabajadores dañados en nuevos jefes tóxicos, que a su vez garantizarán la renovación a futuro, generando nuevos daños y nuevos directivos tóxicos.


Por ello se ha señalado ya que el management tóxico es al mismo tiempo la causa y el resultado de una organización tóxica, un auténtico vivero de toxicidad social.


 


11. El Reconocimiento y la prevención del Mobbing en la organización


 


Las organizaciones en las que se produce el mobbing suelen ser auténticas organizaciones «tóxicas», en las que el hecho de trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de algunos de sus trabajadores.


Ante la existencia de casos de mobbing en su seno, la mayoría de las organizaciones desarrollan un tipo de síndrome que denominamos “síndrome de negación organizacional”.


Dicho síndrome consiste en el desarrollo de teorías pseudoexplicativas del caso que tienden a errar en el diagnóstico real, atribuyendo de manera frecuente el problema a causas que poco o nada tienen que ver con el caso.


Es importante señalar que la existencia de un solo caso de acoso psicológico revela y señala un fallo en la obligación de la organización de proteger la salud laboral de sus trabajadores.


En este sentido resulta necesario insistir en que la dirección de la organización debe comprender cuanto antes que el acoso psicológico supone un problema de la organización y no un mero problema particular entre individuos ante el cual deba inhibirse.


El mobbing es un fenómeno que señala una mas que probable problema en la forma de organizar el trabajo, de asignar los recursos humanos, de seleccionar o promocionar a los directivos clave, o en lo que se refiere a los valores, la cultura y el estilo de management de la organización en la que se produce.


Asumir que en una organización es normal o hasta deseable que se produzca el mobbing es un razonamiento patológico que va en sentido contrario de cuanto establece el moderno management científico.


En muchas administraciones públicas, en las que el acoso psicológico es especialmente prevalente hay quien justifica las elevadas tasas de mobbing en su seno con afirmaciones complacientes que justifican el mobbing en que “siempre ha sido así”, en que “no se puede cambiar”,  o en que “no es posible funcionar de otro modo”.


Estas justificaciones, son el fruto de una resignación que además de poco ética, resulta inaceptable a la luz de lo que establece el moderno management o dirección de personas y la existencia de derechos fundamentales de los funcionarios.


Los intentos persistentes de intimidar a la víctima y de satanizarla haciéndola aparecer cada vez más malvada y estúpida y menos profesional no suelen ser evidentes dentro de la organización, por lo que son difíciles de identificar por ésta.


El proceso de satanización de la víctima, convertida en verdadero chivo expiatorio de la organización en la que trabaja, va a hacer aparecer a ésta ante la opinión pública como portadora de todas las perversiones profesionales que imaginarse pueda.


Se contribuye así de manera decisiva a que el acoso psicológico permanezca oculto o camuflado bajo otros supuestos problemas que son formulados incorrectamente en términos borrosos como:


·        incompatibilidad de caracteres;


·        estrés laboral;


·        problemas de liderazgo;


·        falta de habilidades sociales;


·        estilos de mando inapropiados;


·        estilos de liderazgo de tipo impositivo o autoritario;


·        falta de experiencia en la dirección;


·        situación de tensión transitoria o coyuntural por la urgencia de un trabajo o proyecto;


·        situaciones o problemas familiares de la víctima.


 


A la administración le resulta habitualmente muy difícil reconocer la existencia del mobbing en su seno y tiende a mirar hacia otro lado, negándose a ver un problema que le resulta incómodo y disonante con la complaciente opinión que muchos mandos tienen de sí mismos y de la gestión de las organizaciones que dirigen.


Nunca es buena noticia para estos dirigentes constatar que en su administración se producen situaciones tan perversas como las que genera el mobbing. Se desarrolla un conocido fenómeno tendente a reducir la disonancia cognitiva. El efecto es la racionalización de los casos de mobbing.


Por otro lado, al no apercibirse de las habilidades de manipulación y de las maniobras de seducción del acosador, quienes tienen la responsabilidad de evaluar y prevenir el acoso resultan víctimas de ellas.




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